Un article super intéressant dans la revue L'Actualité du 1er décembre 2006.En voici le texte.
Y'a du génie québécois là-dedans! Négocier avec des cheiks, des généraux et des banquiers n'a plus de secrets pour les petits génies de SNC-Lavalin, qui ont discrètement hissé leur entreprise au deuxième rang mondial. Recette d'une success story.par Jean-Benoît Nadeaupublié dans L'actualié du 1er décembre 2006 Le soleil ne se couche jamais sur SNC-Lavalin. C’est dans le gratte-ciel de taille moyenne de la rue Saint-Alexandre, au centre-ville de Montréal, que se dessinent les premières ébauches d’alumineries au Mozambique, de centrales nucléaires chinoises, de camps militaires en Afghanistan ou d’usines pharmaceutiques belges. Les 12 800 employés de SNC-Lavalin — dont 40% sont québécois — transportent leur expertise sur les cinq continents, dans 120 pays et dans presque toutes les langues. «On aime croire qu’on se classe parmi les 10 premiers dans le monde», dit le PDG Jacques Lamarre. Celui-ci est bien modeste: le magazine hebdomadaire Engineering News Record classe sa société au deuxième rang mondial parmi les entreprises internationales de génie. Alors que tant de fleurons québécois comme BioChem Pharma ou Téléglobe ont été vendus à l’étranger ou sont morts de leur belle mort, SNC-Lavalin continue de monter contre vents et marées. Elle fait montre d’une insolente santé financière: trimestre après trimestre, pas une seule perte n’a été notée. La récession des années 1990, la crise asiatique, l’éclatement de la bulle technologique en 2000: elle a passé au travers sans problème. Son chiffre d’affaires a quadruplé en 15 ans, pour atteindre quatre milliards de dollars. Elle a 1,2 milliard de dollars en argent comptant. Et la valeur de ses contrats signés qui attendent d’être mis en chantier a triplé depuis 1999: il y en a pour plus de 10 milliards de dollars. Pas mal pour une entreprise qui a fêté en 2006 son 95e anniversaire! Vous aussi, vous auriez de quoi fêter si vous aviez acheté des actions de SNC-Lavalin: les 1 000 dollars investis en 1995 en valent aujourd’hui plus de 13 000! Jacques Lamarre aurait de quoi se vanter, mais en bon capitaine certain de sa stratégie, il sait aussi que le vent est bon. Ce ne fut pas toujours le cas: pendant les années 1990, la société a dû composer avec un prix de l’énergie très bas et très peu d’investissements publics, surtout au Canada. Mais depuis 1999, SNC-Lavalin surfe sur une immense vague mondiale poussée par le marché haussier du pétrole et la croissance de la Chine et de l’Inde, pays dont le développement vertigineux porte la demande de matières premières vers des sommets inégalés. Bref, il faut partout davantage de centrales thermiques, d’alumineries, de pipelines, d’aéroports, alouette! Les économistes croient que ce supercycle de croissance durera encore cinq ou six ans. Mais, selon Lamarre, cette conjoncture extrêmement favorable, dont il est tributaire, pourrait vite changer. «C’est un risque auquel nous sommes préparés.» En dépit des succès éclatants de SNC-Lavalin, la presse québécoise la cite beaucoup moins souvent que Bombardier, Couche-Tard, Saputo et autres Jean Coutu. Difficile de résumer l’activité de milliers d’ingénieurs exécutant entre 7 000 et 10 000 contrats par an dans 18 secteurs d’activité, allant des ponts flottants à la gestion de camps militaires en passant par le forage de puits gaziers! Et s’il s’agissait seulement de génie… Mais pour évoluer à l’échelle internationale, SNC-Lavalin doit aussi se faire financier, investisseur, exploitant et concessionnaire. Trop compliqué pour Tout le monde en parle! SNC-Lavalin parcourt les sept mers et conquiert les marchés en faisant le moins de vagues possible: on y travaille davantage en sous-marin qu’en porte-avions, pourrait-on dire. Des sociétés comme Jean Coutu ou Couche-Tard, qui vendent directement au consommateur, cultivent leur image auprès du grand public. SNC-Lavalin vit surtout de contrats, obtenus par soumission ou sur la foi de la réputation de la société, et qui sont attribués de façon éminemment politique, dans les antichambres de ministres et dans les corridors feutrés de conseils d’administration. Seuls 5% de l’ensemble des contrats sont d’origine gouvernementale, mais leur part représente un pourcentage bien supérieur — non dévoilé — du chiffre d’affaires. Comment se fait-il que, de toutes les provinces canadiennes, ce soit le Québec qui ait accouché d’une telle entreprise de classe mondiale? Après tout, l’économie de l’Ontario et celle de l’Alberta sont bien plus florissantes. C’est la faute de Duplessis, selon Guy Saint-Pierre, ancien PDG de SNC-Lavalin, qui a cédé les rênes à Jacques Lamarre en 1996, après huit ans aux commandes. Au milieu du 20e siècle, la tendance canadienne était à la centralisation: les grands programmes d’infrastructures étaient conçus et réalisés à l’interne par les gouvernements des provinces, qui ne laissaient que des miettes aux sociétés privées. Sauf au Québec. «Duplessis a décidé que ce serait fait par des entreprises privées», dit Guy Saint-Pierre, qui ne lui prête pas que des intentions honorables — c’étaient les belles années du financement occulte des partis politiques. «Les libéraux ont maintenu cette pratique de décentraliser le génie pour favoriser le développement économique du Québec», dit Guy Saint-Pierre, qui était en 1969-1970 vice-président d’Acres, l’ex-géante canadienne du génie, alors sur le point de se faire déclasser par SNC et par Lavalin, concurrentes acharnées jusqu’à leur fusion, en 1991. Les Américains et les Européens, notamment les Français et les Néerlandais, ont eu la même approche, ce qui explique que les autres géantes mondiales du génie viennent de ces pays-là. Dans le jeu subtil des tractations avec cheiks et PDG, généraux et banquiers, SNC-Lavalin a su profiter de certains points faibles de ses concurrentes et de quelques spécificités bien de chez nous. «Nous avons la compétence des Américains, sans avoir leur politique étrangère», dit Bernard Lamarre, le frère aîné de Jacques, qui a beaucoup tiré sur cette ficelle du temps où il dirigeait Lavalin, dans les années 1970-1980. «Le contrat de la grande rivière artificielle en Libye ne pouvait pas aller à des Américains.» Dans le même ordre d’idées, SNC-Lavalin joue beaucoup la carte du Canada-pays-non-colonial quand il s’agit de concurrencer les Européens dans leurs ex-colonies. SNC-Lavalin a aussi su tirer parti de sa fibre francophone: ce qui explique que les bureaux français, belge et algérien de la société en mènent large. On ne pourrait blâmer les gens de SNC-Lavalin de manquer de génie! C’est ainsi que SNC-Lavalin a surmonté le gros défaut des entreprises québécoises, qui dirigent 87% de leurs exportations vers un seul pays, les États-Unis. Le grand voisin du Sud ne représente que 22% des exportations de SNC-Lavalin. Malgré ce très vigoureux développement international, l’entreprise a su maintenir une forte activité locale: le Canada représente toujours 54% de son chiffre d’affaires, dont un cinquième environ revient au Québec. «Notre seule vraie politique est d’être présents partout», explique Jacques Lamarre. Typiquement, une grande société dégote un contrat quelque part, l’exécute et rentre au bercail. Depuis 30 ans, et encore davantage depuis 15 ans, SNC-Lavalin s’implante localement au moyen d’acquisitions ou d’alliances. Ce qui lui permet d’ajouter à ses compétences dans des secteurs comme l’agroalimentaire, la pharmaceutique et la gestion d’immeubles. En tout, SNC-Lavalin exploite 51 bureaux à l’étranger et 43 au Canada, dont 29 hors du Québec. «Bien avant que la Chine et l’Inde deviennent de très gros marchés, dit Guy Saint-Pierre, nous avions déjà pris conscience que nous ne pourrions pas tout faire à partir de Montréal. Nos délégués régionaux ne sont pas tous des Bélanger et des Smith.» En Inde, ce sont des Jaishankar; en Indonésie, des Krishnamurti; au Viêt Nam, des Tran Tuan Dung. Cette approche locale donne à SNC-Lavalin une excellente connaissance du terrain quand il s’agit de négocier ou de bâtir. À l’échelle internationale, cela rend la société beaucoup moins sensible à la corruption et à l’extorsion, endémique dans les pays en développement, surtout dans le secteur de la construction. La vice-présidente aux relations publiques, Gillian MacCormack, fait valoir que SNC-Lavalin est une des fondatrices de l’initiative Partenariat contre la corruption, née du Forum économique mondial de Davos. Elle en a signé en 2004 les Principes d’affaires contre la corruption dans le domaine de l’ingénierie et de la construction. «Donc, dit-elle, nous pratiquons, comme nos partenaires dans cette initiative, un politique de tolérance zéro pour toute forme de corruption.» Denis Durant, associé principal chez Jarislowsky Fraser, le plus grand actionnaire de SNC avec environ 15% des actions de la société, fait remarquer que toutes les entreprises internationales de génie sont soumises à cette politique, sans exception. «SNC-Lavalin, dit-il, se démarque par une gestion très serrée de cette question.» Les méthodes de gestion très rigides sont d’ailleurs un peu la «religion de SNC-Lavalin», selon l’expression de Pierre Dufour, ancien vice-président et actuel PDG adjoint d’Air Liquide. C’est grâce à ses méthodes que SNC-Lavalin contourne aussi les embûches techniques, financières, sociales ou humaines qui se présentent sur des chantiers complexes où peuvent travailler des milliers d’employés. La société a ainsi réussi de petits tours de force qui l’ont rendue célèbre dans le milieu. Jacques Lamarre est particulièrement fier du fait que le chantier de l’aluminerie Mozal, au Mozambique — pays en pleine décomposition —, ait réussi à accumuler 10 millions d’heures sans accident nécessitant un arrêt de travail et que le dispensaire y ait diagnostiqué et traité 6 600 cas de malaria. Les 5 500 ouvriers ont tous été formés à un métier et 650 travaillent maintenant dans l’aluminerie. «Chaque chargé de projet a pleine autorité sur son contrat, mais il doit se présenter une fois par mois, explique Jacques Lamarre. S’il a un problème, on veut qu’il nous le dise. On est 12 000 à pouvoir l’aider. Mais si on apprend qu’il a un problème par un fournisseur ou son client ou le comptable, là, ça ira très mal pour lui. Pour nous, l’essentiel est d’être flexible et adaptable.» Le mot «flexible» revient souvent dans la conversation — presque toutes les 10 minutes. SNC-Lavalin se classe parmi les meilleures dans au moins 10 des 18 secteurs du génie où elle est active. Sa domination dans les alumineries est absolue: elle a réalisé 80% des constructions mondiales depuis la fin des années 1990. Dans des secteurs comme l’hydroélectricité, la pétrochimie, l’agroalimentaire, l’exploitation et la gestion immobilières, la multinationale est une incontournable à qui l’on demande de participer à tous les appels d’offres. «Si un secteur va moins bien, on se reprend dans un autre, dit Jacques Lamarre. C’est ce qui explique que nous n’avons pas connu un seul trimestre déficitaire depuis 14 ans.» Jacques Lamarre a toujours suivi de près le prix de l’action de son entreprise, mais il a prouvé à maintes reprises qu’il pouvait mener sa barque sans trop faire de cas des humeurs des financiers. C’est ainsi qu’en 2001 SNC-Lavalin a racheté NEPCO, filiale du géant de l’énergie Enron, alors en pleine débâcle financière pour cause de fraudes. «NEPCO faisait pourtant d’excellentes affaires dans les centrales thermiques, alors que les marchés financiers jugeaient que tout ce qui s’appelait Enron était pourri. Cet investissement en a inquiété beaucoup, mais s’est révélé un très bon coup», se rappelle Anthony Zicha, analyste à Scotia Capital, qui suit l’entreprise depuis 18 ans et en recommande d’ailleurs le titre — en dépit du fait qu’il ne se soit jamais vendu aussi cher. Jacques Lamarre a réussi la même pirouette dans le cas de l’autoroute 407 (autoroute à péage électronique en banlieue de Toronto), entreprise «risquée» qui s’est révélée encore plus payante que prévu. «Encore une fois, dit Zicha, les sceptiques ont été confondus.» En 1991, Jacques Lamarre était très occupé en Turquie, avec le métro d’Ankara, au moment de l’événement le plus important de l’histoire de l’entreprise: la fusion de son employeur, Lavalin, au bord de la faillite, avec l’autre géante montréalaise, SNC. À l’époque, Lavalin — qui comptait 4 000 ingénieurs — s’était diversifiée à outrance dans la location d’avions, la télé et la pétrochimie, dont les déboires ont plombé ses résultats au point de l’acculer à la faillite. SNC, avec ses 2 000 ingénieurs, avait failli subir le même sort deux ans plus tôt pour exactement les mêmes raisons. Ayant fait le ménage en 1991, SNC était en position de racheter Lavalin et de la sortir ainsi du pétrin. «SNC était plus anglophone, plus rigoureuse et plus industrielle aussi, alors que Lavalin était francophone, entrepreneuriale et internationale», se rappelle Marcel Côté, président de la société en conseil stratégique SECOR, qui conseillait à l’époque SNC et qui a élaboré les premières versions du contrat. «Juridiquement, c’était SNC qui achetait Lavalin, mais dans les faits, ce fut un mariage d’égal à égal.» Depuis cette fusion, plus personne n’est étiqueté seulement «SNC» ou «Lavalin» — ce qui explique d’ailleurs que la passation des pouvoirs entre Guy Saint-Pierre (ex-«SNC») et Jacques Lamarre (ex-«Lavalin») se soit faite de façon harmonieuse, en 1996. Depuis 30 ans, SNC-Lavalin est au cœur des grands débats sur le développement du Québec, qu’on parle de Révolution tranquille ou de mondialisation du génie québécois. Certaines initiatives majeures sont devenues des symboles, comme les centrales hydroélectriques de la Baie-James ou Eastmain-1; d’autres ont été moins glorieuses, comme le Stade olympique ou le rond-point L’Acadie, à Montréal, dont les problèmes de drainage ont fait quelques belles manchettes. On ne connaît pas à SNC-Lavalin d’allégeance politique particulière et elle intervient assez peu dans les discussions sur la pertinence de tel ou tel autre grand chantier. L’Ontario annonce-t-il qu’il investira 40 milliards de dollars sur 25 ans pour refaire son parc de production d’énergie nucléaire, c’est à peine si un communiqué de SNC-Lavalin dira que c’est une bonne nouvelle et qu’on espère que l’Ontario favorisera le réacteur Candu. Ce qui ne veut pas dire que SNC-Lavalin, par sa filiale SNC-Lavalin Nucléaire, située à Toronto et dont le président est un certain Patrick Lamarre, fils du PDG, ne pèse pas de tout son poids dans le débat — en coulisses. Il est à prévoir que SNC-Lavalin imprimera sa marque dans le débat actuel sur les partenariats public-privé — les fameux PPP, dont les formules peuvent être multiples. Le gouvernement n’a pas encore tranché dans le cas du Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM), mais SNC-Lavalin, qui l’a conseillé à presque toutes les phases des études préliminaires, est certainement dans la course. Toutefois, des vérifications effectuées par les syndicats — fortement sceptiques quant aux mérites des PPP — indiquent que SNC-Lavalin serait loin de faire la promotion tous azimuts de ces partenariats, sauf dans le cas du CHUM. «Pour nous, ce qui est le plus rentable, c’est le génie-conseil classique», dit Jacques Lamarre, qui se défend d’être un idéologue. «Les partenariats sont plus risqués et pas nécessairement plus payants parce que, depuis 30 ans, les clients demandent qu’on leur garantisse un prix final.» Jacques Lamarre ne dit pas tout, cependant. Car ces travaux en PPP supposent aussi des marges bénéficiaires plus fortes et peuvent amener beaucoup de liquidités sur de longues périodes. «C’est vrai s’il s’agit de bons dossiers, mais ce n’est pas toujours le cas», dit Christiane Bergevin, présidente de SNC-Lavalin Capital, à qui il est arrivé plusieurs fois de conseiller à un client de ne pas entreprendre son projet, techniquement réalisable, mais qui s’avérait trop risqué financièrement. «Nous, nous prenons la formule que le client préfère, dit Jacques Lamarre. Notre approche, c’est de faire ce qui est le mieux pour le projet. On est flexibles.»
